адаптация операторовЭто завершающая статья на тему адаптации операторов и менеджеров по продажам.
Статья относится к инструменту для руководителя.
Темы предыдущих статей, посвященных адаптации новых сотрудников:
В этой статье расскажем, как организовать самостоятельную работу менеджеров по продажам и операторов, которые недавно устроились на работу в вашу компанию.
«Обряд инициации»
Для адаптации операторов мы используем несложный, но веселый обряд инициации. Представьте новичка коллегам, другим операторам-участникам группы:
- Представление (и по необходимости вводный инструктаж) происходят до начала рабочей смены
- Новичка представляют первым, затем представляют коллег новичку
- Когда представляют новичка, говорят о его достижениях в процессе обучения.
- Когда представляют коллег, объясняют основные достижения каждого из них в работе и говорят, по какому вопросу к кому можно обратиться. Желательно сделать памятку.
- Коллеги поздравляют новичка с успешным окончанием обучения и получением допуска к самостоятельной работе. Самый опытный оператор группы (но не супервайзер) дарит новичку символический подарок. Обычно это всякие прикольные штуки, но в самом простом варианте мы заказываем чашку с именем новичка и корпоративной символикой.
- После первого самостоятельно обработанного новичком звонка я обычно рассказываю историю про оператора, который после долгой подготовки на очень ответственном проекте блестяще принял первый звонок и… потерял сознание (реальный факт, только трубка об пол стукнула).
- А вот второй звонок оператор должен совершить генеральному директору или другому топ-менеджеру компании (или принять его от него), естественно, не зная об этом. В конце разговора директор должен представиться и тоже поздравить оператора с началом самостоятельной работы. Кстати, в процессе обработки контакта всегда очень интересно понаблюдать за выражением лица тренера), тренер присутствует на процедуре.
- После этого сотрудник получает личную гарнитуру и считается принятым на должность оператора/менеджера.
Расположение рабочего места новичка
По возможности разместите рабочее место новичка как можно дальше от действующих сотрудников (но не от наставника/руководителя). А лучше всего в отдельном помещении. Причина в том, что даже самые опытные менеджеры совершают ошибки при продажах, а новички склонны эти ошибки копировать (“ну Вася же так говорит”). Иногда ситуация выглядит как будто отдел поражен ментальным грибком. Так активно сотрудники копируют друг у друга неверное поведение и “портят” новичков.
Индивидуальные планы развития
Наличие индивидуальных (а не обобщенных) планов развития (ИПР) новичка очень важно для адаптации операторов. ИПР должен составляться руководителем вместе с новичком по результатам предоставления ему руководителем обратной связи о работе.
Форма ИПР может быть любой, но он обязательно должен содержать конкретные цели, четкие критерии оценки результата, действия для достижения целей и даты контроля. Что касается дат, я рекомендую частоту дискретизации плана в 3-4 рабочих дня менеджера после первых двух недель работы, а до этого – ежедневно.
Мы используем и графическое и табличное представление ИПР (графику надо программировать, для отделов, которые состоят из более чем 3 человек строить графику долго). Графика удобна для отражения показателей, а таблица – для фиксации заданий. В принципе, и задания можно отражать на графике, но он получается перегруженным. Выглядит все так:
Естественно, достижение целей ИПР происходит не само по себе, а с непосредственной помощью наставника или супервизора. Вот примерные затраты времени старшего сотрудника на “обслуживание” ИПР новичка:
«Льготный период»
Некоторые организации после адаптации оператора и допуска нового менеджера к самостоятельной работе устанавливают «льготный период». Это время, в течение которого индивидуальные показатели не влияют на переменную часть дохода и новичок получает деньги. Как если бы переменная часть его дохода была зафиксирована на определенном уровне. Я противник такого подхода и считаю, что если обучение выстроено грамотно и стажер стал финальный экзамен, то он должен быть “в каске, сапогах, также как все”. Однако есть исключения. Можно установить “льготный период” на 3-5 рабочих дней, если:
- Проект очень насыщенный информационно (типа банковского).
- Номенклатурная линейка продуктов/услуг фирмы– более 100 позиций в тех товарных группах, которые обслуживает менеджер.
- Менеджеру приходится работать более чем в трех инфосистемах параллельно.
Непрерывность обучения
Часто в небольших компаниях, которые располагают ограниченным объемом доступного времени квалифицированных тренеров, это представляет собой проблему. С другой стороны, даже при наличии грамотных специалистов по обучению, бывает сложно извлечь операторов или менеджеров по продажам из “производственного цикла” для прохождения полноценного тренинга: кто-то должен звонить, принимать звонки и делать продажи каждый день. Кроме того, не вся полученная на тренинге информация усваивается. В зависимости от вида обучения, уровня подготовки тренера и характера материала, эффективность занятий может не превышать 20-30%. Кроме того, даже идеальный тренинг не дает устойчивых навыков, а только знания и умения, которые впоследствии только предстоит закрепить практикой. Поэтому нужная дополнительная “механика”, которая устраняла бы эти недостатки.
Решение.
На ежедневной (это важно) основе ответственный сотрудник выполняет отбор учебного материала. Ответственным сотрудником может быть тренер, а в небольших компаниях – начальник отдела продаж или коммерческий директор (в конце-концов, это их прямая обязанность – управлять квалификацией подчиненных, да и сами они для себя, скорее всего, откроют что-то новое). Учебные материалы в данном случае – это видеоролики квалифицированных специалистов по продажам, размещенные в открытом доступе. Например, канал отличного профессионала Евгения Колотилова на Youtube включает подборку из более чем 400 роликов. Но в “чистом виде” ролики доводить до подчиненных не следует, как минимум потому, что их просмотр все-таки занимает время: обычно 10-15 минут. Ролики необходимо скачать и обрезать так, чтобы в остатке оказалась одна мысль, идея или один прием. Например, про очень эффективный метод:
-А скидка есть?
-Могу дать наценку.
Евгений рассказывает около 5 минут, в то время как описание сути приема не занимает более 30 секунд. Короткую мысль легко осознать и запомнить. Ее легко включить в арсенал методов продавца. Из коротких роликов удобно собирать коллекцию, которую можно потом использовать для быстрой дополнительной прокачки навыков новичков. Когда ролики готовы, они должны быть распространены на рабочие места менеджеров (отлично, если у них есть корпоративный личный кабинет). Придя на работу, продавцы могут ознакомиться с “роликом дня” и приступить к звонкам. При грамотном подходе через 3 месяца их “арсенал” будет включать порядка 50-60 инструментов, которые покроют абсолютное большинство практических ситуаций. Важно! Вышесказанное не отменяет и других видов регулярных занятий, например, разбора ошибок с руководителем.
Оплата регулярного обучения в процессе адаптации операторов
Существует практика оплачивать часы периодического обучения по пониженной ставке. Это приводит к тому, что менеджеры сопротивляются обучению и занятиям с руководителем/наставником: “зачем заниматься, мне меньше платят, я лучше буду звонить”. А заниматься нужно, потому что бизнес интересуют все-таки не звонки, а конверсия контактов в сделки. Поэтому за учебные часы новичок должен получать, исходя из [среднего | прогнозируемого] дохода при 100% выполнении плана. Если не выполнить это правило, сотрудник демотивируется к учебе.
Потребность в бизнес-знаниях
Деловые люди отлично понимают, что знание клиентов помогает расширять клиентскую базу и снижать отток из нее. Некоторые элементы этого знания, например, в части того, что касается поведения клиентов, могут понадобиться менеджеру отдела продаж или оператору контакт-центра для выбора наиболее оптимального поведения или характера аргументов при продаже. Источником информации по вопросу обычно является отдел маркетинга. Если ваш контакт-центр аутсорсинговый – обязательно поговорите с маркетологами заказчика).
Примеры знаний:
В среднем 92% переходов клиентов-физических лиц от интернет провайдера №1 к провайдеру №2 обусловлены причинами П1, П2, П3, П4 (в порядке убывания их важности).
или
По данным исследования, проведенного в январе 2017 года, клиенты-жители Москвы, которые тратят на мобильную связь от 2.000 руб./мес. рассматривают возможную экономию менее чем в 400 руб./мес. как не значимую и не существенную для них лично.
Эти знания лучше передавать менеджерам небольшими порциями для лучшего запоминания.
“Звук дня”
В простой версии этой методики каждый менеджер в конце рабочего дня имеет право подать на рассмотрение руководства свой самый лучший или самый интересный разговор. В ходе мини-конкурса за день отбирается один лучший файл (важно установить объективные критерии оценки). Файл на следующий день в начале смены доводится вместе с роликом по новой теме до всех менеджеров отдела в контексте “смотрите, как грамотно вчера поговорил с клиентом менеджер Василий”. Если разговор длинный, он тоже обрезается. В разговоре оставляют только момент “звездного часа” продавца (желательно делать это всегда).
В таком виде схема вполне рабочая и дает мощный мотивационный эффект. Но ее можно дополнительно модифицировать, запрашивая у продавцов только разговоры, где был использован прием, с которым они ознакомились. Дополнительно можно попросить их заполнить электронную анкету из 2-3 вопросов. Чтобы получить обратную связь о том, сработал ли прием, а если нет, то почему это по их мнению произошло. В целом, время на изучение материалов для самообразования не должно занимать у менеджера более 7 минут в день.
Практику можно развить, проводя мини-конкурсы “продажа недели” и “продажа месяца”. В оценке результатов которых обязательно должно участвовать руководство компании (кстати, это очень интересно, весело и тоже оказывает отличный мотивационный эффект). Времени директора тратится не много, оценить 4-5 файлов за месяц и выбрать лучший не представляется проблемой. Здесь же открывается большой простор для внедрения геймификационных техник и построения рейтинговых систем, которые направлены на решение задачи “мотивация без инвестиций”.
Оценка результатов профессиональной адаптации операторов
Для большинства случаев подходит простая таблица:
Оценка результатов социальной адаптации операторов:
Если вы хотите понять, как новичок адаптировался в группе, то можете измерить индекс его социометрического статуса (ИСС).
Дополнения:
- ИСС конкретного сотрудника должен измеряться не ранее его 45-50-ой рабочей смены. Если у вас есть несколько новичков, целесообразно подождать, пока у всех «накопится» достаточное число рабочих смен.
- В группе ИСС лучше не измерять чаще 3 раз в год.
Про работу в операторском месте ОКИ-ТОКИ можно посмотреть тут.
